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當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->電子商務(wù)-->詳細(xì)內(nèi)容 麥肯錫談“兵敗實(shí)達(dá)” 作者：佚名 日期：2001-11-29 字體：[大] [中] [小]

“NO PHOTO”。記者見面會(huì)尚未正式開始，幾位記者舉起相機(jī)準(zhǔn)備拍照，麥肯錫中國(guó)公司總經(jīng)理歐高敦，坐在臺(tái)上最邊上的靠背椅上，舉起他的右手制止記者照相。坐在他一旁的翻譯說：“對(duì)不起，今天禁止拍照”。 
　　記者們雖然很配合，沒有繼續(xù)拍照，但還是令出席這次見面會(huì)的10多家媒體記者感到意外，沒想到一上來就搞得這么緊張。其實(shí)，這樣的氣氛也是事出有因。

　　自今年4月中央電視臺(tái)《對(duì)話》欄目作過一次“洋咨詢水土不服?”的節(jié)目之后，類似“麥肯錫為何兵敗實(shí)達(dá)”這樣的說法最近頻頻見諸媒體報(bào)端，可能是雙方都感覺到媒體把這件事炒得太過了，于是便有了5月26日的實(shí)達(dá)總裁
葉龍和麥肯錫中國(guó)公司3位負(fù)責(zé)人與記者的見面會(huì)。

　　300萬元買的“洋藥方”只用半年

　　1998年秋天，如日中天的實(shí)達(dá)各項(xiàng)業(yè)務(wù)全面出擊，銷售業(yè)績(jī)開始滑坡，管理層頓感多產(chǎn)品營(yíng)銷管理力不從心�！爱�(dāng)時(shí)在北京我們一共有8個(gè)子公司設(shè)立聯(lián)絡(luò)處，資源難以共享�！比~龍后來回憶說。

　　一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，葉龍認(rèn)識(shí)了麥肯錫的專家，葉龍決心在中國(guó)IT界吃一次螃蟹。

　　以300萬元的價(jià)碼請(qǐng)來世界著名的管理咨詢公司麥肯錫，由4名博士、碩士組成的麥肯錫專家小組提出了幾個(gè)方案，30多歲、已在總裁位子上做了5年的葉龍，選擇了一個(gè)大膽的、但難度更大的改革方案：打散所有的子公司體制，建立新的組織結(jié)構(gòu)。市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售在集團(tuán)層面截然分開，市場(chǎng)營(yíng)銷部制定集團(tuán)硬件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃，而銷售事業(yè)部統(tǒng)一地向行業(yè)客戶和商用、家用客戶銷售所有的實(shí)達(dá)產(chǎn)品。

　　但是，這個(gè)符合國(guó)際性企業(yè)管理體制潮流的方案，最終在實(shí)達(dá)遭到了失敗。

　　1999年上半年，實(shí)達(dá)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅度滑坡。1999年6月，管理重組正式宣告失敗，組織結(jié)構(gòu)又回到原來的子公司體制。

　　在這一反一復(fù)之間，實(shí)達(dá)付出了昂貴的學(xué)費(fèi)。不僅僅是這300萬元咨詢費(fèi)，更多的是由于這次機(jī)構(gòu)重組的流產(chǎn)，給整個(gè)集團(tuán)在管理上、干部的心態(tài)上帶來的影響和沖擊，有形的和無形的，更是說不清。大量的應(yīng)收賬款、物資、庫(kù)存的積壓，由于機(jī)構(gòu)調(diào)整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說不清的爛賬，最后在整體上造成了高達(dá)1.3億元的虧損。

　　分析實(shí)達(dá)管理改革失敗的原因，大致有這么幾點(diǎn)：一是改革使分部的管理力量受到削弱，一部分人、財(cái)、物、業(yè)務(wù)等決策權(quán)集中到了母公司手中，事業(yè)部的自主發(fā)展意識(shí)與自主管理能力就被降低。二是改革得不到總部強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)智慧保障，致使總部不少重大決策失誤。三是改革使原有子公司銷售力量受到破壞，而新的集中銷售體制效率又極低。

　　實(shí)達(dá)公司碰到的問題在中國(guó)企業(yè)中頗具典型性。不少企業(yè)從小做到大后，效率與效益卻反而開始下降了，其主要問題便是這些企業(yè)處理不好總部與分部之間的組織關(guān)系。這里所說的總部與分部，包括多元化集團(tuán)的母、子公司關(guān)系和單一經(jīng)營(yíng)型企業(yè)的總部、分部關(guān)系兩種類型。

　　總部與分部關(guān)系存在三類問題：

　　總部強(qiáng)、分部弱。這類企業(yè)人、財(cái)、物、業(yè)務(wù)的管理權(quán)過多地集中在總部，分部管理能力較低，缺乏自主性。這種情況，往往是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期以老板為中心形成的慣性延續(xù)。

　　總部弱、分部強(qiáng)。分部由于較少得到或得不到總部資金與管理上的支持，靠自己力量壯大起來。而總部也缺乏有戰(zhàn)略頭腦、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，缺乏整體調(diào)控能力與整體發(fā)展能力。

　　總部弱、分部弱。不少公司創(chuàng)始人能夠勝任與駕馭小型企業(yè)。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，其能力就適應(yīng)不了新的管理要求。而分部的積極性、自主權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理及實(shí)力，也在原有局限中得不到改善。

　　這也是為什么麥肯錫的專家們至今仍認(rèn)為，西方管理理念中一些基本的概念仍適用于中國(guó)的原因，比如子公司在財(cái)務(wù)上不能對(duì)總公司有半點(diǎn)不透明。

　　對(duì)于這次重組的失敗，實(shí)達(dá)人有各種各樣的看法，但沒有人否認(rèn)方案本身在理論上的正確性。有人說，這個(gè)方案在本質(zhì)上是提倡一種“重程序”而“輕權(quán)力”的西方理性企業(yè)管理文化，沒有什么上下級(jí)的觀念，所有的人不過都是一些管理“程序”上的環(huán)節(jié)，但在中國(guó)這樣一個(gè)以“權(quán)力”為中心已幾千年的國(guó)家，無論是企業(yè)、還是個(gè)人，觀念上轉(zhuǎn)變起來實(shí)在是太不容易了。 　　也有人說，重組的失敗在本質(zhì)上是由于集團(tuán)的管理弱勢(shì)，其實(shí)這種改革會(huì)在內(nèi)部遇到阻力是必然的，改革的目的雖然是為了建立一套健康的管理制度和流程，用制度和流程來管理企業(yè)，而不是靠權(quán)力來管理企業(yè)，但這種改革能否成功的關(guān)鍵，卻是需要一種強(qiáng)勢(shì)的權(quán)力，來義無返顧地貫徹和實(shí)施。這好像是一個(gè)悖論。 　　在外界，人們還有許多不同的分析：麥肯錫撬出的只是實(shí)達(dá)管理冰山的一角。實(shí)達(dá)虧損的原因說明管理層在投資決策上有失誤，反過來也說明在決策管理上有問題。因此，一些人認(rèn)為請(qǐng)外腦作咨詢是對(duì)的，但不應(yīng)該選這種革命性的方式，如果把變革的難度準(zhǔn)備得更充分一些，把變革的配套措施準(zhǔn)備得更細(xì)一些，遇到阻力時(shí)堅(jiān)持得更徹底一些……，也許就沒有今天這個(gè)殘局了。

　　當(dāng)然，這都是外界一些猜測(cè)而已。實(shí)達(dá)和麥肯錫之間到底出了什么事，還是聽聽他們自己說吧。

　　葉龍：時(shí)機(jī)不合適 如果當(dāng)時(shí)堅(jiān)持下來……

　　5月26日的見面會(huì)由實(shí)達(dá)總裁辦主任陶毅主持，葉龍首先介紹情況，接著是麥肯錫中國(guó)公司的兩位董事(主持人沒有介紹他們的姓名和職務(wù)，只是說麥可能西今天出席的有潘先生、吳先生、歐先生)闡述麥肯錫的觀點(diǎn)，然后是記者提問。記者們一個(gè)接一個(gè)地提問，直到主持人宣布見面會(huì)結(jié)束，仍有記者在追問。

　　葉龍?jiān)诮榻B情況時(shí)說，我們請(qǐng)麥肯錫作咨詢是1998年8月開始的，這個(gè)項(xiàng)目做了8個(gè)星期。但是直到今天，實(shí)達(dá)三大子公司仍在運(yùn)營(yíng)這個(gè)項(xiàng)目的一些成果。

　　“當(dāng)然”，葉龍說：“由于我們這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)機(jī)的原因，也有些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，大家可以探討�！� 

　　葉龍還補(bǔ)充說“我們是國(guó)內(nèi)IT界最早引入外國(guó)管理咨詢公司做咨詢的企業(yè)。”

　　在回答記者提問時(shí)，實(shí)達(dá)集團(tuán)總裁葉龍承認(rèn)，“最主要的問題是實(shí)達(dá)內(nèi)部的原因，我們對(duì)變革的難度估計(jì)不夠，比如千人大換崗。”

　　但是他同時(shí)還說，“剛才麥肯錫的七點(diǎn)也總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，比如跟蹤不夠、對(duì)實(shí)達(dá)的情況不夠熟悉�！�

　　葉龍?zhí)孤实卣f：“我當(dāng)時(shí)比較年輕、氣盛，選了當(dāng)中難度最大的一個(gè)方案。變革要付出代價(jià)，但沒想到這么大。”

　　銷售機(jī)構(gòu)變了，沒有隨之改變信息流，引起物流的混亂，這些問題我們估計(jì)不足。還有對(duì)中國(guó)人的心理狀態(tài)把握不足，特別是高層，角色的變化，引起心態(tài)的變化，雖然當(dāng)初他們都同意這個(gè)變革方案。但后來……” 　　葉龍說，中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人還需要時(shí)間來證明，經(jīng)得住挫折的考驗(yàn)。

　　記者問這個(gè)項(xiàng)目的失敗，是不是麥肯錫的方子開得太早？葉龍說，有的是太早，有的是實(shí)在的，有的是我們沒有準(zhǔn)備好。

　　葉龍承認(rèn)，如果當(dāng)時(shí)堅(jiān)持下來，有可能是成功的。但他也沒有否認(rèn)，專家對(duì)有些情況不太熟悉，并且后來的跟蹤不夠。

　　麥肯錫：項(xiàng)目完了之后 如加強(qiáng)跟蹤和聯(lián)絡(luò)……

　　麥肯錫中國(guó)公司董事潘望博代表麥肯錫發(fā)言。他說，1997年的實(shí)達(dá)符合麥肯錫的客戶標(biāo)準(zhǔn)，他們成長(zhǎng)迅速，與國(guó)際上的客戶開始合作，而且他們有一個(gè)有決心的總裁。

　　潘望博說，為客戶保密是麥肯錫成功的關(guān)鍵，這也是過去沒有對(duì)實(shí)達(dá)這個(gè)項(xiàng)目作評(píng)論的原因，“而且今天也不打算評(píng)論實(shí)達(dá)，任何有關(guān)實(shí)達(dá)的問題請(qǐng)問實(shí)達(dá)的葉先生”。

　　麥肯錫的另一位董事吳亦兵按照已經(jīng)準(zhǔn)備好的提綱，較為詳細(xì)地闡述了麥肯錫的7點(diǎn)意見。其主要觀點(diǎn)是：

　　——我們堅(jiān)信西方的管理理念能在中國(guó)實(shí)施，而且一些優(yōu)秀的中國(guó)公司正在實(shí)施。但我們也認(rèn)為，必須針對(duì)中國(guó)的實(shí)際情況、一個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況，比如關(guān)鍵客戶管理人員的任命、比如一個(gè)公司的企業(yè)文化； 　　——外國(guó)咨詢公司在與客戶緊密合作的情況下，可以為中國(guó)客戶提供有價(jià)值的咨詢，客戶的總裁與我們的配合是最重要的保證；

　　——我們建議的所有目標(biāo)，都是以客戶的效益為中心；

　　——真正實(shí)施變革具有很大的挑戰(zhàn)，總裁要有能力和決心實(shí)施這些變革。任何計(jì)劃都是一個(gè)動(dòng)態(tài)的計(jì)劃、動(dòng)態(tài)的調(diào)整，最根本的原則是要堅(jiān)持，但堅(jiān)守的時(shí)候，又要有靈活性。這不是中國(guó)的特殊性，在全世界任何地方都是如此，變革是艱難的。

　　——麥肯錫在中國(guó)有了越來越多的經(jīng)驗(yàn)。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革時(shí)，我們更倡導(dǎo)簡(jiǎn)潔的組織架構(gòu)，而不是這種過渡的方案。一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，每隔幾個(gè)星期，應(yīng)進(jìn)行跟蹤，與客戶保持聯(lián)絡(luò)。 

　　麥肯錫沒有否認(rèn)，如果方案開始實(shí)施之后，雙方多一些溝通和聯(lián)絡(luò)，情況可能就不一樣了。

　　吳亦兵說完之后，潘望博又強(qiáng)調(diào)說：“我們與中國(guó)公司一起成長(zhǎng)”。

　　歐高敦在回答記者提問時(shí)說，中國(guó)企業(yè)有遠(yuǎn)大目標(biāo)、變革決心的并不是多數(shù)，我們是非常積極地尋合作，只要有可能，我們都會(huì)與他們探討合作的可能。這個(gè)企業(yè)目前是否成功，并不是我們衡量的標(biāo)準(zhǔn)。我們不是選有問題的企業(yè)，幫他解決問題，也不是只選成功的企業(yè)。 　　吳亦兵則說，我們反對(duì)咨詢顧問是醫(yī)生的說法，客戶也不是病人。我認(rèn)為我們是教練員，客戶就像運(yùn)動(dòng)員。但這個(gè)運(yùn)動(dòng)員是成為世界冠軍，還是一個(gè)省級(jí)冠軍，這就不一定了。

　　他強(qiáng)調(diào)說，我們不是以短期的成敗論英雄，我們也希望媒體不要以成敗論英雄。我們?cè)谥袊?guó)已有60多個(gè)客戶、進(jìn)行了200多個(gè)項(xiàng)目，我們?cè)谥袊?guó)的雇員有80%是在中國(guó)出生、上大學(xué)，在西方接受教育后回到中國(guó)工作的。

　　勝敗乃兵家常事。分析人士認(rèn)為，不論是醫(yī)生還是教練，都不可能包治百病或確保你成為世界冠軍。在麥肯錫70年的從業(yè)經(jīng)歷中，想必不是第一次出現(xiàn)這樣的案例。

　　因此，麥肯錫完全沒有必要回避實(shí)達(dá)這樣的案例。從某種角度上講，全面、認(rèn)真地總結(jié)實(shí)達(dá)案例的得與失和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)跨國(guó)咨詢業(yè)、對(duì)中國(guó)企業(yè)都是十分有價(jià)值的，麥肯錫自然也會(huì)從中受益。